Группа компаний ЛАРТА   Начните с сотрудничества, которое обязательно даст результат.
+375 (232) 40-18-97
+7(905) 188-22-31

Вопросы-ответы

ООО «ЛАРТА Текнолоджи» является официальным представителем Группы компаний
«ФИЛЬТРПРОМ» в Российской Федерации.

Главная » Услуги » Анализ ОАО ...пласт

Анализ ОАО ...пласт

АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ОАО «...ПЛАСТ» И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВЫВОДУ ПРЕДПРИЯТИЯ ИЗ КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ.

  1. ОБЩЕЕ СОСТОЯНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

ОАО «...пласт» имеет численность согласно штатному расписанию около 350 чело­век при среднемесячном объеме производства за год равном ~6,15 млн. руб. Цех 01 произ­водит продукции на ~ 4 млн. руб. ежемесячно, а цех 04 на ~ 2,15 млн. руб. Причем числен­ность работающих в цехе 01 составляет ~ 150 человек, а в цехе 04 ~ 50 человек. При этом необходимо отметить, что косвенно обеспечением производства цеха 01 занимается в 4 раза больше ИТР и вспомогательного персонала, чем обеспечением цеха 04. Удельный объем производства на одного работающего в цехе 01 составляет ~ 950 $/чел, в цехе 04 ~1500 $/чел, а в целом по заводу 600 $/чел.

Численность ИТР и вспомогательного персонала очень велика, на предприятии сохраня­ется неэффективная затратная система управления.

Практически отсутствует коммерческая служба (отделы маркетинга, снабжения, сбыта ра­ботают от продукции, а не от потребителя). Не осваиваются новые виды продукции, и но­вые рынки сбыта.

Состояние производственных и административно-бытовых помещений весьма плачев­ное, почти все они в разной степени требуют ремонта.

В структуре себестоимости очень велики общехозяйственные (общезаводские) расходы, ко­торые в течение предыдущего года колебались в пределах:

20-41 %по цеху 01

12-24 %по цеху 04.

Неоправданно высок расход электроэнергии. Энергоемкость продукции в целом по за­воду — 3450 кВт/т, в цехе 01 — 3065 кВт/т, а в цехе 04 — 1295 кВт/т, без учета работы ком­прессорной, сжатый воздух от которой в большей степени используется цехом 01, инстру­ментальным и ремонтно-механическим цехами.

Среднемесячное потребление электроэнергии за 2003 год составляет:

Всего по заводу: — 434000 кВт/ч

в том числе по цеху 01 — 232000 кВт/ч

по цеху 04 — 64750 кВт/ч

по инструментальному цеху — 12850 кВт/ч

по компрессорной — 58400 кВт/ч

непроизводственное потребление — 66000 кВт/ч (это — 920 лампочек по 100 Вт горящих круглосуточно в течение месяца).

Явно велико непроизводственное потребление электроэнергии и неэффективна работа компрессорной, так энергозатраты на сжатый воздух составляют в целом по заводу 465 кВт/ч на 1 тонну производственной продукции.

Необходимо внимательно разобраться с работой ПЭО и бухгалтерии, а именно:

  • планирование и учет затрат в себестоимости продукции,
  • структура цеховых и общезаводских расходов (которую так и не смогли предоставить),
  • учет остатков сырья и готовой продукции в цехах,
  • списание сырья,
  • учет и движение вторичного сырья.

Неэффективно работает технический отдел, определяющий нормы расхода сырья. Нор­мирование ведется по старинке, на основе еще советских методик, технологическая служба не заинтересована в ужесточении норм расхода первичного и эффективности использования вторичного сырья.

Абсолютно непонятной является система ценообразования, на некоторые виды продук­ции цены устанавливаются заведомо ниже себестоимости. Работа с клиентами отдана на от­куп менеджерам отдела сбыта, что открывает для них возможности для злоупотреблений.

Финансовое состояние предприятия можно назвать катастрофическим. На 04.02.текущего года непокрытая кредиторская задолженность составляет более 9,2 млн. руб. Причем в связи с остановкой цеха 01 она нарастает практически ежедневно. При таком положении вещей можно ожидать в ближайшее время активности кредиторов, в том числе и налоговой ин­спекции по возврату денежных средств. Вполне вероятно, что кто-то из них может иниции­ровать начало процедуры банкротства предприятия.

 

  1. СОСТОЯНИЕ ОБОРУДОВАНИЯ

Цех 01.

Термопластавтоматы, установленные в цеху, находятся в весьма плачевном состоянии, на половине из них гидростанции выносные, везде течет масло, что ведет к его неоправданно высокому расходу.

Усилие смыкания пресс-форм и давление впрыска снижены на 30-40 %,что привело к сни­жению производительности оборудования, а соответственно к увеличению себестоимо­сти продукции.

Высоки затраты на поддержание оборудования в работоспособном состоянии.

Оптимальным является ликвидация или продажа цеха 01.

 

Цех 04.

В цеху установлено достаточно современное оборудование по производству упаковоч­ных материалов и пакетов.

Экструзионная линия WESTERN может обеспечить реальное изготовление соэкструзион­ных полиэтиленовых пленок в объеме до 120 т/мес.

Флексопечатная машина LEMOFLEX позволяет получать хорошее качество печатного ри­сунка и может обеспечить изготовление100-120тонн запечатанного материала на основе полиэтиленовой пленки и 35-40тонн материала на основе полипропиленовой пленки.

Три линии по изготовлению пакетов могут перерабатывать50-60тонн п/э пленки. Основ­ной причиной убыточности цеха 04 является низкая загрузка оборудования и высокий удельный вес в себестоимости продукции цеховых и общезаводских расходов.

Экструдер по производству пленки из ПЭВД и ПЭНД позволяет производить30-40тонн пленки термоусадочной или для изготовления пакетов с вырубной ручкой.

Инструментальный цех.

При продаже цеха 01 потребность в нем практически отпадает.

Компрессорная (энергоучасток)

Оборудование устаревшее, высокоэнергоемкое, большая протяженность воздушных маги­стралей ведет в значительным потерям сжатого воздуха.

Управленческий персонал и ИТР.

Численность аппарата управления и ИТР явно завышена, нет четкого разграничения обя­занностей и ответственности, слабо используется совмещение обязанностей.

Руководящий персонал.

И. о. генерального директора —

Достаточно грамотный специалист в области экономики и финансов. Коммуникабелен, контактен, неплохой аналитик. Однако не обладает достаточным опытом организационно-руководящей работы, ему не хватает жесткости в проведении в жизнь принципиальных ре­шений. Мало внимания уделяет производству, практически не бывает в цехах. Затрудняюсь сказать по каким причинам, но он предоставлял в Совет Директоров не всегда полную картину состояния дел на предприятии.

При работе в качестве генерального директора ему необходим заместитель с явно выражен­ными организаторскими способностями и знанием производства.

Исполнительный директор —

Обладает организаторскими способностями, знает производство и рынки сбыта, самолю­бив, умеет выстроить систему взаимоотношений в коллективе. Способен принимать само­стоятельные решения. В силу специфической обстановки в регионе очень полезен своими связями и знанием ситуации, в с силу этих же причин заинтересован в сохра­нении стабильности на предприятии.

При работе в качестве генерального директора требует сильного противовеса в лице дирек­тора по финансам и главного бухгалтера.

Главный инженер —

Человек находится на своем месте, технически грамотен, великолепно знает инфраструк­туру предприятия, умеет поддерживать техническое состояние предприятия при минималь­ных затратах. Однако его нужно убедить в необходимости сокращения вспомогательного персонала.

Заместитель ген.директора по производству —

Знает прекрасно производство, оборудование и технологию, особенно по цеху 04. Чело­век жесткий, умеющий требовать от подчиненных исполнения своих требований.

Главный бухгалтер —

Скорее всего, человек так и не освоился в новых экономических условиях. Работа бухгалте­рии вызывает раздражение медлительностью и традиционностью мышления, отсут­ствием творчества и гибкости. На предприятии так и не внедрена АСБУ «Бухгалтерия 1С».

Резюме:

Таким образом, можно сделать вывод, что сложившаяся на предприятии ситуация обу­словлена следующими причинами:

    • недозагрузкой производственных мощностей;
    • недостатком оборотных средств;
    • большими непроизводственными издержками (затратами);
    • неэффективной системой организации и управления производством;
    • слабой работой, а точнее почти полным отсутствием работы коммерческой службы.

 

ПРЕДЛОЖЕНИЯ СОВЕТУ ДИРЕКТОРОВ

по выводу предприятия из кризисной ситуации

Для преодоления кризисной ситуации необходимо осуществить структурную пере­стройку предприятия, инвестировать на возвратной долгосрочной основе денежные сред­ства для частичного погашения кредиторской задолженности, пополнения оборотного капи­тала и развития производства упаковочных материалов.

С этой целью необходимо:

  1. Вывести из состава ОАО «...пласт» цех 01 и обеспечивающие его вспомогательные службы.
  1. Создать на базе участков пароводоснабжения, ремонтно-механического, охраны, энерго- и электроучастков дочернее предприятие, которое будет оказывать услуги всем пользовате­лям, располагающимся на территории завода.
  1. Сократить численность работающих до 100-120человек с учетом численности цеха 04 —55-60человек (организационная структура прилагается).
  1. Ввести должность коммерческого директора и организовать работу отдела маркетинга, направив ее на поиск рынков сбыта, определение направлений развития и потребности по­требителей.

 

5. Деньги полученные от реализации цеха 01 оставить в распоряжении предприятия и напра­вить их:

  • на погашение задолженности по налогам (~ 1,0 млн. руб.);
  • задолженности по зарплате (в связи с продажей цеха 01) ~ 0,6 млн. руб.;
  • на пополнение оборотных средств.

 

  1. Выделить предприятию на эти же цели кредит (беспроцентный) в размере 2,5 — 3,0 млн. руб.
  1. Замкнуть на себя поставку предприятию полиэтилена, предоставляя сырьевой кредит с 30-дневнойотсрочкой платежа.
  1. Установить в цехе 04 винтовой компрессор (например, «РЕМЕЗА» Беларусь, «ATLAS COPKO» Швеция) стоимостью15-30 тыс. $,что позволит сократить энергопотребление в 3-4 раза,по сравнению с действующей компрессорной.

 

8. В течение следующего месяца обеспечить объем выпуска продукции:

  • пленка для упаковки молока — 40 т
  • 1600000 пакетов (~ 34 т пленки) в том числе 1200000 пакетов из ПЭВД с петлевой и 400000 пакетов с вырубной ручкой из ПЭНД
  • 20 т термоусадочной пленки.

В этом случае объем реализации продукции составит около 5,5 млн.рублей.

Провести работу с предприятиями разливающими минеральную воду по поставке им тер­моусадочной пленки с логотипом, что позволит значительно повысить рентабельность ее производства (до 20-25%).

Так же провести работу с молочными заводами по использованию трехслойной черно-белой молоч­ной пленки, которая реализуется по значительно более высоким ценам.

9. Осуществить поиск заказчиков на печать на полипропиленовой пленке (оптимально для загрузки печатной машины20-30 тонн/мес.),стои­мость услуги по печати на полипропилене ~ 2,0 $/кг.

10. Провести работу с предприятиями изготовителями упаковки для стиральных порошков по поставке соэкструзионной пленки с добавкой линейного ПЭ.

10. Отработать схему продажи высокорентабельной продукции через собственные сбытовые структуры.

11. Для развития производства упаковочных материалов приобрести бобинорезку и безсоль­вентный ламинатор.

12. Организовать работу ПТО и производства по освоению новых видов продукции (ПЭ пленки для ламинации, ПЭ пленки для упаковки майонеза и т. п.), для чего необходимо использо­вать в ре­цептуре пленок линейный и бимодальный полиэтилены, сополимеры. Так как трех­слойный экс­трудер позволяет изготавливать сложные пленочные материалы, используя комбинации различ­ных видов сырья.

13. На производстве необходимо изменить систему оплаты труда, введя материальную заин­те­ресованность в качестве продукции и объемах производства.

17. Коммерческой службе до 01 числа следующего месяца необходимо формировать план про­изводства на следующий месяц. Это позволяет контролировать эффективность ее ра­боты. План производства согласовывается Председателем Совета Директоров.

Данные предложения определяют стратегические направления развития предприятия. При их реализации необходимо конкретизировать действия по каждому из пунктов в соответ­ст­вии с реальной ситуацией и возможностями предприятия.

 

Директор Научно-технического центра ЛАРТА,к.т.н. В.В.Снежков

Генеральный директор ООО «ЛАРТА Текнолоджи» С.И.Гузенков